Obligation d’accommodement au Canada

Les lois sur les droits de la personne partout au Canada exigent des employeurs qu’ils accommodent les employés en lien avec des motifs protégés — le handicap le plus souvent, mais aussi la situation de famille, la religion, la grossesse et d’autres — jusqu’au point de contrainte excessive. L’obligation n’est pas discrétionnaire, et elle est déclenchée par la connaissance qu’a l’employeur d’un besoin, et non par une demande formulée en bonne et due forme.

Ce déclencheur mérite qu’on s’y arrête, car c’est là que les employeurs partent le plus souvent du mauvais pied. Il n’existe aucune formule consacrée. L’employé qui dit éprouver des difficultés depuis un diagnostic, ou qu’un horaire entre en conflit avec une obligation de proche aidant, a fait naître l’obligation aussi efficacement que celui qui dépose une demande écrite. Lorsque le besoin est évident au vu des circonstances, l’obligation peut naître même sans que l’employé l’ait soulevé.

La contrainte excessive est un seuil élevé, et elle doit être prouvée

La contrainte excessive est une limite réelle, mais exigeante. Elle s’évalue sur la base d’une preuve portant sur les coûts, la santé et la sécurité dans le contexte de l’employeur en cause — non sur l’inconvénient, non sur la réaction possible des autres employés, et non sur la présomption que l’accommodement sera perturbateur. L’employeur qui invoque la contrainte excessive a le fardeau de la démontrer par autre chose qu’une estimation improvisée.

L’échelle compte dans l’analyse : ce qui est véritablement inabordable pour un petit employeur peut être courant pour un grand, et le même accommodement peut donc franchir le seuil dans un milieu et non dans un autre. L’inconvénient commercial, la préférence de la clientèle et les récriminations de collègues ne sont généralement pas admis comme contrainte. Si vous comptez invoquer le coût, soyez prêt à montrer le calcul et les solutions de rechange évaluées en parallèle.

Le processus compte autant que le résultat

Une large part des décisions défavorables aux employeurs repose sur un manquement de procédure plutôt que sur le fond de l’accommodement. L’employeur n’a jamais demandé ce dont la personne avait besoin, n’a jamais exploré d’options, ou a décidé unilatéralement que rien ne pouvait être fait. L’employeur qui s’engage sérieusement, explore des solutions de rechange et documente cet effort se trouve dans une position nettement plus solide, même lorsque l’accommodement échoue en fin de compte.

• Réagissez au besoin dès que vous en prenez connaissance, quelle qu’en soit la forme.
• Demandez quelles sont les limitations fonctionnelles et ce qui aiderait — et non un diagnostic.
• Envisagez plus d’une option, y compris des solutions imparfaites mais viables.
• Consignez ce qui a été envisagé, ce qui a été retenu, et pourquoi le reste ne l’a pas été.
• Réexaminez l’arrangement à mesure que les circonstances évoluent — l’accommodement est rarement une décision ponctuelle.

Le retard constitue en soi un manquement. Un accommodement finalement accordé après des mois de relances sans réponse a souvent été considéré comme une violation quel qu’en soit le résultat, parce que l’employé en a subi les conséquences tout du long. Accusez réception rapidement, prévoyez une mesure provisoire lorsque la réponse définitive prendra du temps, et tenez l’employé informé pendant que vous cherchez la solution.

Renseignements médicaux : le nécessaire, rien de plus

Les employeurs ont généralement droit aux renseignements nécessaires pour comprendre les limitations fonctionnelles et concevoir un accommodement. Ils n’ont généralement pas droit au diagnostic sous-jacent ni à l’historique médical élargi de l’employé. Recueillir plus que nécessaire crée un problème de confidentialité en plus du problème de droits de la personne, et tant les lois provinciales sur la vie privée que, pour les employeurs de compétence fédérale, la LPRPDE encadrent ce que vous pouvez conserver et pour combien de temps.

Traitez en conséquence ce que vous recueillez : limitez-en l’accès aux personnes qui en ont besoin pour mettre en œuvre l’accommodement, conservez-le à l’écart du dossier général du personnel, et indiquez au gestionnaire de l’employé quelles sont les restrictions plutôt que leur cause. Un gestionnaire peut organiser l’horaire en fonction d’une limite de charge sans connaître la condition qui la motive.

L’accommodement est un processus partagé

L’employé participe aussi : il fournit les renseignements raisonnablement demandés, s’engage à l’égard des propositions et accepte un accommodement raisonnable même s’il ne s’agit pas de celui qu’il privilégiait. Cette obligation partagée ne diminue en rien le devoir de l’employeur de mener le processus de bonne foi, et l’employeur ne devrait pas assimiler la frustration d’un employé à un refus de participer.

Le syndicat joue également un rôle dans les milieux syndiqués, et un accommodement qui touche la convention collective exige habituellement sa participation plutôt qu’une entente privée entre l’employeur et l’employé. Une convention collective ne prime pas les obligations en matière de droits de la personne, mais on s’attend généralement à ce que les parties élaborent l’accommodement ensemble.

Lorsque l’accommodement atteint sa limite

L’obligation n’exige pas de l’employeur qu’il crée un poste qui n’existe pas, qu’il maintienne indéfiniment un poste vacant sans perspective de retour, ni qu’il conserve un employé incapable d’accomplir les tâches essentielles d’un poste disponible même avec accommodement. Lorsqu’une relation d’emploi ne peut véritablement pas se poursuivre, y mettre fin peut être licite — mais l’analyse repose lourdement sur la preuve, et c’est le dossier constitué en cours de route qui la soutient.

Distinguez les tâches essentielles de celles qui ont simplement toujours été rattachées au poste. Les employeurs affirment fréquemment qu’une fonction est essentielle alors qu’elle est accessoire, ou qu’aucun autre poste n’existe sans avoir réellement sondé l’organisation. Ces deux affirmations sont éprouvées par la preuve, et c’est couramment là que la position de l’employeur cède.

Des motifs au-delà du handicap

L’accommodement du handicap est le plus connu, mais il ne constitue pas toute l’obligation, et c’est à l’égard des motifs moins familiers que les employeurs risquent le plus de mal réagir sans le vouloir.

• La situation de famille, qui met généralement en jeu des obligations de garde d’enfants ou de proches aînés. Les critères appliqués ont varié d’une compétence canadienne à l’autre; la question préalable de ce que l’employé doit démontrer est donc elle-même propre à la compétence.
• La religion et les croyances, qui peuvent toucher les horaires, les normes vestimentaires et de présentation, ainsi que le temps consacré à la pratique.
• La grossesse et l’allaitement, y compris les tâches modifiées et les installations, ainsi que la protection au retour de congé.
• L’identité et l’expression de genre, y compris les dossiers, les noms et les installations.
• La dépendance, généralement traitée comme un handicap plutôt que comme une inconduite — une distinction qui transforme la façon de traiter un manquement à une politique.

Deux motifs peuvent aussi se croiser dans une même situation, et l’employé n’est pas tenu de choisir l’étiquette la plus commode pour l’employeur. Répondez au besoin décrit plutôt qu’à la catégorie dans laquelle il semble entrer.

Les questions d’accommodement dépendent des faits et les conséquences d’une erreur sont importantes. Utilisez ce texte comme repère, conservez une trace écrite de votre processus et faites intervenir un conseiller juridique dans tout dossier contesté ou complexe.