Obligations de prévention du harcèlement et de la violence au travail

Chaque compétence canadienne impose aux employeurs des obligations de prévention du harcèlement et de la violence, bien qu’elles soient formulées différemment — dans la législation sur la santé et la sécurité au travail à certains endroits, dans les normes du travail au Québec, et dans des règlements dédiés pour les milieux de travail de compétence fédérale. Leur point commun est que ces obligations sont largement procédurales. Vous devez avoir un processus et le suivre.

Les composantes communes

• Une politique écrite qui définit les comportements visés et qui est communiquée aux travailleurs.
• Une évaluation des risques propres à votre milieu de travail, revue lorsque les conditions changent.
• De la formation pour que les travailleurs et les gestionnaires sachent ce que la politique exige d’eux.
• Une voie de signalement qui n’oblige pas à passer par la personne visée par la plainte.
• Un processus d’enquête, et un moyen de communiquer les résultats aux personnes concernées.

C’est à l’étape de l’enquête que les employeurs faillissent le plus souvent

L’obligation d’enquêter naît généralement de la connaissance d’un incident possible, et non d’une plainte écrite formelle. L’employeur qui entend parler d’un comportement de manière informelle et attend un document a souvent déjà manqué à son obligation. Les enquêtes doivent aussi être menées par une personne sans intérêt dans l’issue — ce qui signifie fréquemment une personne hors de la ligne hiérarchique du mis en cause, et parfois une personne de l’extérieur de l’organisation.

Des conclusions peuvent être défavorables à l’employeur même si le comportement allégué n’est jamais établi, uniquement parce que la réponse a été inadéquate. Le processus est évalué pour lui-même.

Confidentialité et représailles

Gardez le matériel d’enquête confidentiel et limité aux personnes qui en ont besoin, tout en reconnaissant que les participants ont généralement le droit d’en savoir assez sur l’issue dans la mesure où elle les touche. Les représailles contre une personne qui signale ou participe sont interdites séparément, et les changements d’horaire, de tâches ou de lien hiérarchique survenant après une plainte seront interprétés sous cet angle — documentez donc le motif d’affaires indépendant avant d’en faire un, ou attendez.

Mener une enquête qui tient la route

L’essentiel de ce qui rend une enquête défendable se décide à sa première étape, avant toute appréciation de la preuve. Arrêtez la portée — quelles allégations précises sont examinées — et consignez-la, car une enquête qui dérive vers des sujets sans lien devient difficile à défendre pour toutes les personnes concernées.

• Choisissez un enquêteur sans intérêt dans l’issue et sans lien hiérarchique avec l’une ou l’autre partie, et envisagez un enquêteur externe lorsque l’ancienneté ou la complexité rend la neutralité interne douteuse.
• Informez la personne mise en cause de ce qui est allégué avec assez de détails pour y répondre, et donnez-lui une véritable occasion de le faire.
• Interrogez les personnes désignées par les deux parties, et non seulement celles nommées par la personne plaignante.
• Prenez des notes au fur et à mesure et conservez la preuve sur laquelle vous vous êtes appuyé, et non seulement la conclusion retenue.
• Appliquez la norme de la prépondérance des probabilités et énoncez les conclusions comme telles, sans commentaire éditorial sur l’une ou l’autre partie.
• Envisagez des mesures provisoires pendant le processus — séparation des tâches ou des horaires — choisies de manière à ne pas pénaliser la personne plaignante.

Après les conclusions

Une enquête qui se conclut sans rien produire est un échec bien connu. Lorsque la conduite est établie, la réponse doit être proportionnée et réellement mise en œuvre; lorsqu’elle ne l’est pas, cette issue doit tout de même être communiquée et la relation de travail requiert quand même de l’attention. Les deux parties ont généralement le droit de connaître l’issue dans la mesure où elle les touche, même si le rapport complet n’est pas communiqué.

Bouclez également la boucle sur le plan systémique. Si le processus a révélé une lacune — une voie de signalement que personne ne connaissait, un gestionnaire qui n’a pas fait remonter l’information, un risque que l’évaluation a manqué — consignez-la et corrigez-la. Les obligations de prévention sont continues plutôt que ponctuelles, et une succession de plaintes traitées individuellement sans aucun changement aux conditions qui les ont engendrées constitue en soi une conclusion en attente d’être tirée.

Qui et quoi les obligations visent

Les employeurs délimitent fréquemment ces obligations de façon trop étroite, en les appliquant aux employés directs, pendant les heures de travail, sur un site de l’entreprise. Les cadres vont généralement plus loin, et c’est dans cet écart que les incidents passent entre les mailles.

• La conduite de clients, de patients, de sous-traitants et de membres du public peut engager les obligations de prévention de l’employeur envers ses propres travailleurs.
• La conduite liée au travail à l’extérieur du lieu de travail — déplacements, congrès, activités sociales professionnelles — est couramment visée lorsqu’il existe un lien suffisant avec l’emploi.
• La conduite en ligne compte. Les plateformes de messagerie, le courriel et les appels vidéo sont des milieux de travail à cette fin, et le télétravail ne restreint pas l’obligation.
• La violence conjugale qui suit un employé jusqu’au travail déclenche des obligations dans plusieurs compétences dès que l’employeur a connaissance d’un risque.

Délimitez votre évaluation des risques en fonction de la façon dont vos gens travaillent réellement plutôt qu’en fonction d’un plan de bureau, et assurez-vous que la voie de signalement est accessible à une personne en télétravail, chez un client ou en dehors des heures habituelles.

Confirmez les exigences précises applicables à votre compétence et à votre secteur, et révisez votre politique en fonction de celles-ci plutôt que d’un modèle générique. Les plaintes graves justifient un avis dès le départ — les décisions prises dans les premiers jours d’une enquête sont celles qui font le plus souvent l’objet d’un examen ultérieur.